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News 25.01.2019

Industrie 4.0: Welche Führungsrollen sind erfolgreich?

Deloitte befragt weltweit C-Level Führungskräfte und identifiziert 4 Rollenmodelle für zukunftsgerichtete Führung

Die vierte industrielle Revolution verlangt vor allem den Akteuren in den Führungsetagen der Unternehmen vieles ab. Sie müssen sich auf neue Technologien und Rahmenbedingungen, mögliche Disruptionen sowie einen immer schärfer werdenden Kampf um Talente mit geeigneten Skills einstellen. Mehr noch: Sie müssen Strategien für Szenarien entwickeln, die heute teilweise noch gar nicht absehbar sind. Für den Deloitte-Report „Success Personified in the Fourth Industrial Revolution” wurden weltweit Führungskräfte befragt. Anschließend wurden vier Rollenmodelle für Führungskräfte identifiziert, die aufgrund ihrer Eigenschaften und Kompetenzen den Wandel erfolgreich bewältigen können: Social Supers, Data-driven Decisives, Disruption Drivers und Talent Champions.

„Die Führungskräfte haben mittlerweile ein tiefgehendes Verständnis von den Herausforderungen von Industrie 4.0 gewonnen und beginnen den Wandel, der damit einhergeht, mehr oder minder konsequent zu gestalten“, erklärt Prof. Dr. Martin Plendl, CEO von Deloitte. „Gleichzeitig zeigt die diesjährige Untersuchung, dass es noch erhebliches Optimierungspotenzial gibt.“

Social Supers: Der Gesellschaft nützen - weil die Kunden es erwarten

Auf die Frage nach den wichtigsten Faktoren zur Bewertung der jährlichen Performance ihrer Unternehmen nannten 34 Prozent der weltweit befragten CXOs an erster Stelle „gesellschaftliche Auswirkungen“ – jeweils nur 17 Prozent klassische Faktoren wie „finanzielle Performance“ oder „Mitarbeiterzufriedenheit“. Der soziale Faktor spielt somit eine große Rolle – in Deutschland mit 45 Prozent noch stärker als international mit 34 Prozent. Ausschlaggebend für diese Entwicklung sind vor allem die Kunden- und Mitarbeitererwartungen, die Unternehmenskultur sowie ein konkreter Wettbewerbsdruck. Führungskräfte, die es schaffen, soziale Verantwortung umzusetzen und zugleich profitabel zu machen, bezeichnet der Report als "Social Supers".

Data-driven Decisives: Strategierelevante Entscheidungsprozesse ausbaufähig

Um das Potenzial von Industrie 4.0 zu nutzen, müssen Führungskräfte bereit und in der Lage sein, Innovationen zu entwickeln und neue Business Opportunities zu erschließen. Die entsprechenden Entscheidungsprozesse sind allerdings häufig noch unzureichend definiert und etabliert. In Deutschland ist die Zahl derer, die über solche Prozesse bereits verfügen, mit nur 17 Prozent noch kleiner als international mit 29 Prozent. Zudem werden in Deutschland mehr Stakeholder in die Entscheidungsfindung einbezogen (23 Prozent vs. 20 Prozent), aber weniger Daten analysiert (12 Prozent vs. 17 Prozent). Jene Unternehmenslenker, die einen systematisch-analytischen Ansatz zur Entscheidungsfindung nutzen, werden als "Data-driven Decisives" bezeichnet.

Disruption Drivers: Neue Technologien nur zaghaft eingesetzt

Industrie 4.0 klingt nach revolutionären neuen Technologien, doch die Mehrheit setzt – wie im Vorjahr – eher auf den Ausbau existierender Lösungen. In der Studie sagten doppelt so viele Führungskräfte, dass sie eher deshalb in Industrie 4.0 Technologien investieren, um sich vor Disruption zu schützen, als mit dem Ziel, in ihren Märkten selbst zu Disruptoren zu werden (67 gegenüber 33 Prozent in 2018). Intensiv diskutiert werden indes die ethischen Implikationen neuer Technologien, an Ergebnissen und Konsequenzen mangelt es vielerorts noch. Die „Disruption Drivers“ investieren in neue Technologien und erweitern damit bewusst ihr Geschäftsfeld, sehen besonders optimistisch in die Zukunft und erzielen bereits erste Erfolge mit diesem Ansatz.

Talent Champions: „soft“ oder „hard“ Skills?

Entscheidend an Bedeutung zugelegt hat das Thema Talente: Zahlreichen Unternehmen ist klar geworden, dass ihre bisherigen Bemühungen um Nachwuchsgewinnung nicht genügen und die Herausforderung größer ist als gedacht. Auch über die zukünftig benötigten Qualifikationen herrscht vielerorts Unklarheit – international mit 37 Prozent noch mehr als in Deutschland mit 32 Prozent. Zwei Drittel der Führungskräfte bevorzugen technische, ein Drittel so genannte Soft Skills. In der umworbenen Zielgruppe hingegen werden die „weichen“ Qualifikationen für wichtiger gehalten. Die „Talent Champions“ schließlich kennen die Herausforderungen von morgen und sind personalseitig darauf vorbereitet – auch und vor allem durch entsprechende Weiterbildungsprogramme.

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